01.引言

通過一系列文章，我們深入探討了效能洞察的重要性，并且強調(diào)了企業(yè)在實施之前必須完成的前期準備工作。通過收集和分析IT研發(fā)全生命周期的效能數(shù)據(jù)，企業(yè)可以高效實現(xiàn)業(yè)務目標、提高運營效率、滿足客戶需求，同時不斷優(yōu)化和改進業(yè)務流程，從而保持競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)須充分重視并積極實施效能度量，借助有效的數(shù)據(jù)分析和洞察，推動行業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展。

金融行業(yè)作為一個競爭激烈且高度復雜的行業(yè)，隨著金融科技的快速發(fā)展和數(shù)字化轉型的推進，IT效能洞察在該行業(yè)的重要性也變得日益突出。在本文中，我們將分析一個金融企業(yè)效能洞察的案例，展示效能洞察對企業(yè)所帶來的顯著效果。

02.案例

某大型企業(yè)規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，旗下員工數(shù)量接近3000人。然而，該企業(yè)存在外包管理難度大、協(xié)作效率低、資源浪費明顯等現(xiàn)象。由于缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐，考核和管理缺少抓手，這些問題一直難以得到有效解決。

因此，該企業(yè)決定積極推動度量改革，并打造全集團的效能度量平臺，期望通過數(shù)據(jù)洞察輔助提升效能，實現(xiàn)持續(xù)改進。計劃采取的步驟如下：

• 規(guī)劃集團指標
• 采集集團數(shù)據(jù)
• 指標設計展示
• 平臺推廣使用

在上述建設過程中，該企業(yè)面臨了一系列問題，但經(jīng)過采取針對性的改進措施，這些問題已逐步得到解決。

1）規(guī)劃指標階段

問題：缺乏專業(yè)知識、目標不明確、指標亂拼湊

在設計度量指標體系時，指標的來源通常包括員工以往工作經(jīng)驗中的積累、公眾號文章的推薦以及效能大會上的分享。然而，通過這些途徑得到的度量指標往往只是簡單的堆砌，缺乏對指標的用途、意義和以及指標間的關聯(lián)關系的清晰解釋。盡管指標數(shù)量眾多，但難以達到最終期望的度量效果。

改進措施：

1.確定組織目標：采用自上而下的方式逐層進行拆解，找到每個層級指標所對應的目標用戶，最終，將指標拆解為“組織級-項目級-人員級”的結構。
2.確定度量目標：分析不同層級用戶的度量目標。

• 組織級：關注聚合的數(shù)據(jù)，不太關注細節(jié)或過程。因此，將組織類數(shù)據(jù)分成了“基礎指標”、“核心指標”和“創(chuàng)新指標”三類，從多個角度進行分析，更全面地了解組織的產(chǎn)品研發(fā)實力和持續(xù)競爭力。
• 項目級：關注整個項目的全貌，參考項目的整體交付過程，將指標拆解成“需求交付”、“交付質(zhì)量”、“代碼質(zhì)量”、“研發(fā)質(zhì)量”和“測試質(zhì)量”等多個維度。
• 人員級：關注每個崗位下人員的 “產(chǎn)出效率”、“產(chǎn)出質(zhì)量”等情況，指標的拆解從上述兩個維度進行考慮。

2）數(shù)據(jù)采集階段

問題：數(shù)據(jù)采集困難、采集不及時、數(shù)據(jù)質(zhì)量差

DevOps工具鏈的集成深度不夠，導致數(shù)據(jù)和度量指標分散于不同的平臺。每次查看數(shù)據(jù)時，都需要登陸多個系統(tǒng)并打開多個頁面，這使得數(shù)據(jù)間沒辦法進行很好地關聯(lián)，進而在分析問題時只關注到片面情況，而非整個場景。

改進措施：

通過接入需求管理、代碼管理、集成管理和測試管理系列工具的數(shù)據(jù)，系統(tǒng)能夠自動采集數(shù)據(jù)并處理這些數(shù)據(jù)，最后將它們存放在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中。這種方式依靠大數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)處理能力，解決了數(shù)據(jù)處理效率低、加載速度慢、數(shù)據(jù)分散導致的數(shù)據(jù)關聯(lián)性差等問題。

同時，將相關數(shù)據(jù)在一個頁面中進行呈現(xiàn)后，方便對數(shù)據(jù)進行聯(lián)動、下鉆分析，進而有助于對數(shù)據(jù)異常情況進行綜合分析，追根溯源找到問題的根本原因。

3）指標展示階段

問題：指標迭代慢、展示效果差、洞察分析弱

通過研發(fā)編寫代碼來實現(xiàn)指標，不僅耗費大量的研發(fā)資源，而且交付周期長。每當業(yè)務提出新的指標展示需求時，都需要通過研發(fā)資源排期解決。更令人困擾的是，一旦業(yè)務需求調(diào)整，需要修改指標統(tǒng)計口徑時，同樣需要重新進行研發(fā)資源排期，并在通過測試后才能重新上線。這種流程導致了業(yè)務的度量需求的積壓，使得需求無法及時上線得到滿足，也無法及時驗證數(shù)據(jù)。

改進措施：

使用可視化配置界面和拖拽方式生成指標，取代了繁瑣的代碼定制開發(fā)工作，擺脫了對研發(fā)資源的依賴，解決了研發(fā)資源緊缺、指標修改周期長以及業(yè)務數(shù)據(jù)無法及時驗證的難題。實現(xiàn)了指標快速迭代且無感知上線的效果。最終，成功將每個指標的上線周期從約2.5人天縮短至僅需約0.5人天，效率提升了近3倍。

可視化拖拽界面：

指標上線周期縮短：

03.總結

通過上述的建設過程，該企業(yè)成功打通了“需求-研發(fā)-集成-測試”研發(fā)全過程的數(shù)據(jù)，將組織目標進行多級拆解，通過數(shù)據(jù)聯(lián)動和下鉆分析，解決了多處長期存在的效能問題。此后，企業(yè)持續(xù)采用度量數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式對管理流程和協(xié)作模式進行改進，不斷進行優(yōu)化和完善。最終，該企業(yè)的度量體系改造效果得到了DevOps成熟度三級評級的驗證，并成功通過了評級。為了使更多部門能夠受益于度量改造帶來的益處，該企業(yè)決定在全集團范圍內(nèi)推廣使用這一度量方案。