ITIL 4自2019年發布以來，對IT服務管理產生了巨大影響，其中作為ITIL4的關鍵內容，其指導原則體現了ITIL和服務管理的核心，支持所有類型和所有級別的成功實踐和有效決策。今天我們就來對這些指導原則進行解釋和分析。

01. 什么是指導原則

指導原則是用于組織開展IT服務管理所采用的頂層方向，適合不同組織的具體場景和需求。如一個組織的原則是“高度誠信”，那么這意味著在這個組織內部，無論是執行日常任務、決策制定，還是不同層級的員工互動，每一位成員都應當始終如一地展現出高度的誠信。對于不同的個人/角色/崗位等，都必須遵守，并不會因任何因素發生改變。

在ITIL4中定義里七項原則，包括：

• 關注價值
• 從當前位置開始
• 通過反饋迭代持續推進
• 合作并提高可視性
• 整體思考和工作
• 保持簡單和實用
• 優化和自動化

ITIL 4的七項原則同時也巧妙地融入了Cobit、Agile、DevOps、精益等多種最佳實踐和標準所倡導的原則。這種兼容并蓄的設計使得組織的IT服務管理實踐能夠輕松地與這些不同的最佳實踐和標準保持一致。

02. 關于七項指導原則

1）關注價值

服務的價值始終是從客戶的角度來決定的，每項服務或產品都應該為客戶及其相關方創造價值。不僅需要創造價值，還必須在價值實現后得到利益相關方的認識和認可。

每一項服務都有其獨特的產出，這些產出的價值可以通過評估服務的效果來量化。然而，在追求價值最大化的過程中，我們同樣不能忽視服務的接受者，即服務的對象和受益者。因此，作為服務提供方（如IT部門），首要任務之一就是清晰地界定服務的主要用戶和利益相關者，如客戶和用戶等。這樣做不僅有助于服務提供方更好地理解服務的目標受眾，還能確保服務交付、變更或改進的過程中能夠精準地滿足這些受眾的需求，從而實現價值的最大化。

① 以銀行的監控系統為例

IT運維部門為銀行的業務部門提供監控服務，監控銀行的IT基礎設施。銀行提供金融服務，幫助銀行的客戶實現其目標。金融服務產品種類繁多，通過柜臺、ATM、網上銀行、手機銀行等不同的服務渠道實現。

銀行的所有服務都有對應的應用系統和運行的底層基礎設施，任何基礎設施組件的任何故障都會導致銀行的業務服務無法使用，從而影響銀行的顧客，例如運行手機銀行系統的服務器故障導致手機銀行無法訪問。

如果銀行的業務部門看不到他們從IT服務中獲得的價值，就會認為使用這些服務沒有意義，因此IT 服務提供方必須將價值可視化，并確保他們提供的服務能夠滿足業務部門的需求，并為客戶帶來明顯的價值。

通過以下問題了解提供的服務對于受益方的價值是什么：

• 什么客戶/用戶使用這些服務？
• 這些服務幫助他們實現什么目標？
• 這些服務如何幫助他們實現目標？
• 對用戶來說，需要考慮的成本/財務后果是什么？
• 對用戶來說，服務可能涉及的風險有哪些？

根據上方的示例和問題進行結合，得出以下結論：

• “監控服務”的最終受益群體是銀行的業務部門
• 此服務幫助業務部門了解 IT 基礎設施的狀態和性能
• 通過了解 IT 基礎設施狀態的詳細信息，銀行可以優化和提高組件的性能，提高 IT 服務的可用性和可靠性
• 對顧客的影響，幫助銀行提供更好的服務體驗并留住顧客
• 即使監控服務出現問題，銀行的主要業務仍可以繼續運行，所以風險是相對積極的。不過如果銀行的監控服務不能及時發現并報告IT基礎設施中的問題，這些問題可能會持續存在并變得嚴重，從而導致基礎設施組件（如服務器、網絡設備等）的性能下降。進而影響銀行提供的整體的服務質量和速度。

因此，IT 服務提供方必須了解服務必須為其用戶和利益相關方創造的價值。因此，應該進行服務調整。只有這樣，服務才能對服務對象有意義，否則就沒有意義。

2）從當前位置開始

在構建新系統或改進現有系統時，組織應該充分利用現有的環境、實踐和技術，而不是完全廢棄現有系統或追求理想化的效果。這樣做可以避免浪費時間、精力和資源，保留現有系統、服務、實踐、人員、流程、工具和技術平臺的價值。

首先應對現有系統進行評估、測量和觀察，深入了解當前狀態，然后確定在適用和可行的情況下重新使用它們的可能。這種方式可以基于現有系統的狀態，做出適當的決策。這一過程的決策基礎應當是基于對系統當前狀態的準確把握，而非不切實際的理想化期待。至關重要的是，我們要認識到，任何針對現有系統的改善或優化決策，都必須立足于當前的實際情況，確保決策的有效性和實施的可行性。

在評估過程中，消除可能導致錯誤結論和決策的有偏見的數據，以及不正確的假設也是非常重要的。進行評估和建議的個人，需要對現有實際情況、規劃的新系統、服務的狀態、計劃的目標有具體的了解，并且在評估時不應有任何偏見。

評估時需要合適且有意義的指標進行測量，指標可以對服務進行分析和方向指引，協助負責人做出正確的決策。

3）通過反饋迭代持續推進

現階段的市場情況在持續動態變化，企業的方向也需要隨著新事項和需求迅速變化，這種環境為服務迭代的速度或方向帶來了壓力，只有通過持續反饋循環進行較小的迭代，才能快速優化/調整服務。必須在整個周期中獲得反饋，并根據反饋進行必要的調整。

服務或產品整個生命周期中的結構化反饋，對于了解用戶的價值感知和偏好、整個價值鏈中的活動、治理和控制、與合作伙伴以及供應商的管理，了解服務和產品的需求帶來幫助。

同時可以提高服務靈活性，更快地響應用戶或客戶需求的變化，提升快速識別和發現故障的能力，以及整體服務質量。

在應用“通過反饋迭代持續推進”這一原則時需要切記，不要因為某個具體的細節阻礙進展，著眼于大局，可視化價值流，并建立所需的迭代和反饋機制，使整體迭代變得越來越快。

① 以財務部門構建應用系統為例

某個IT服務組織決定為財務部門構建一個應用系統，雖然IT部門了解財務部門的需求，比如會計、計費、支付處理等模塊，但這些模塊應該與通知、報表等功能共同存在。在設計產品架構時可視化整個應用系統的需求，描述應用系統的整體情況。然而在實際場景中通常無法完美地做到這一點，設計和開發過程中會變得枯燥繁瑣，并且可能會遺漏某些功能點，從而導致產品不完整。

在描繪應用系統的整體架構時，應定義要開發的模塊的順序，此外需要與財務部門的關鍵角色共同深入研究各個模塊，提高應用設計的全面性和完整性。

此外在開發應用時，持續的反饋有助于檢查和審視正在開發的模塊的進度和性能。缺少反饋可能會導致在項目后期難以糾正過程中未發現的問題。

此原則的目的是確保缺陷不會流向價值流的下游。

4）合作并提高可視性

筒倉文化（孤島文化）在大部分組織中都普遍存在，這種方式不提倡協作文化，拒絕鼓勵和授權，也不改變既定的流程和實踐、所使用的溝通方法等。

共同協作是建立和實現所需信任并帶來改進、使結果和行動可見的前進之路，可以進一步確保增強信息流以及增強系統意識。

當今的組織越來越強調通過協作文化引入創新解決方案，了解不同的觀點和具有重要見解有利于構建更好的工作環境、更合理的策略和實踐。

與在孤島文化中工作相比，協作工作更受歡迎和重視，也就意味著不是僅僅依靠個人的努力，而是通過多人的參與和協作達成目標，協作文化能夠使組織展示自身能力并對提高其改善服務、服務價值和客戶體驗的能力非常重要。

在整個服務生命周期的服務和管理過程中，持續保持與利益相關方的參與和互動，可以實現更好的協作效果。在這個過程中，最明顯、最重要的利益相關方是客戶。服務提供方必須確保提供能夠幫助客戶實現其目標的結果。為了實現這一目標，包括服務團隊（如 IT 服務團隊）、合作伙伴和供應商在內的利益相關群體之間必須進行互動和協作。除此以外，徹底了解整個價值鏈中的在制品（WIP）流程、限制（瓶頸）、未發現或使用的能力、造成浪費的來源等可以對整體價值流的效率和效果進行提升。

① 以制定服務器標準操作系統鏡像為例

為了降低溝通難度和提升業務便捷性，某IT運維團隊決定為公司整體設置標準和統一的服務器操作系統鏡像，在這個過程中IT 運維團隊必須與組織內的所有利益相關方（如業務/研發的相關用戶和部門負責人（職能負責人））協作，了解每個部門的需求細節，如所使用的應用系統、系統配置要求、用戶使用新系統涉及的知識等。

為了讓這個活動更加有效，運維團隊還可以開展宣講、郵件通知、用戶培訓等活動，提高用戶對這一活動的認識，讓用戶更加了解該計劃及其目標，為平穩過渡，提高認識并獲得更好的合作效果提供支持。

在推動協作文化轉變的過程中，一個不容忽視的關鍵點在于應對并克服來自用戶的抵制。這種抵制態度在變革過程中相當普遍，其背后可能隱藏著多樣化的原因。因此，我們需要深入分析這些抵制情緒的根源，并據此制定具體而有效的措施，以確保協作文化的順利轉型。

5）整體思考和工作

許多組織對于服務組織的各個組成部分如何組織起來、并協同工作缺乏明確的認識。為了全面且清晰地理解這一點，組織需要從起點到終點對整個體系進行詳盡的梳理和了解。在梳理和建立體系時，有一張“鳥瞰圖”可以幫助組織更好地描述和了解服務的整體情況和服務管理體系。

服務、流程、實踐、角色、合作伙伴及供應商等元素并非孤立存在，而是緊密相連的。組織向內部、外部和其他利益相關方提供的成果，均受到這些因素的共同影響。只有當組織以集成的方式，將這些活動視作一個統一的整體，而非獨立部分來運作時，其效率和效益才能達到最佳。而如何高效地連接和集成這些要素，正是可視化鳥瞰圖所要解答的關鍵問題之一。通過鳥瞰圖的視角，我們可以更清晰地看到這些要素之間的關聯和互動，從而做出更明智的決策。

① 以銀行服務為例

上方的例子（圖 4）描述了銀行顧客訪問銀行服務的各種渠道。使用這種方式描述能夠更容易地描繪和理解整個銀行系統，也有助于理解所有系統的接口和集成。

這是個一維視圖，提供了全局的第一層，所有組件包括方案架構、服務架構、技術架構、流程模型、方法框架、支持系統和工具、測量方法和指標等，均需要被一一詳細思考和闡述。

在此過程中，必須認識系統各個級別的復雜性和差異性。通過全面地了解和分析，結合使用各種不同的技術和方法，為一種類型的場景構建系統、規則或策略、流程、實踐時，并不能完全適合其他類型的場景。

6）保持簡單和實用

這一原則強調，在方法或過程中，建立實現目標所需的最小步驟。在交付某一解決方案時，制定可行、實用且易于理解的解決方案非常關鍵，且解決方案應根據客戶想要實現的目標為客戶提供價值。

此原則適用于為服務定義的每個流程、實踐、方法、解決方案等，需要定義交付結果所必需的最小或最佳步驟，使其簡單且有效。

在定義服務時，嘗試考慮所有例外的方案會導致過于復雜。評估和分析與服務相關的異常情況并沒有錯，但是考慮到所有可能出現的問題，即使是那些不太需要解決的問題，也會使方案變得過于復雜。所以組織應僅就服務重要性和需要的內容進行定義或優化。

① 以網銀服務為例

在“網上銀行”這一服務中，獲取某些數據（如只是簡單記錄顧客在網上銀行轉賬整體活動所需要的時間）進行客戶體驗優化的意義并不大，而真正的價值創造在于專注于由系統觸發的過程所需的時間。

如登錄過程時長、提交后顯示賬戶余額信息時長、進行轉賬的操作步驟數量等。檢查這幾個過程，如登錄環節原本有四個步驟，如果增加過多的身份驗證步驟（超過兩個），就會讓過程變得較為復雜。

在應用這一原則時，牢記價值，確保簡化和每一步的有效運作，重視相關人員的實踐，讓用戶有動力使用它們，并消除所有非增值的步驟或過程。

7）優化和自動化

優化是指使某些事物更有效，并根據需要提高其有用性。優化活動是對整個服務、系統、流程、產品等進行，可以更好地利用資源實現價值最大化。

服務組織優化的目標是提高服務性能并交付服務價值，優化所投入的成本需要圍繞服務管理和組織的總體目標進行，將其優化到有意義的水平。過分優化也會造成成本的浪費，或價值的溢出，所以在優化時需要考慮時間、資源、合規需求等因素。

實現優化后，檢查自動化的可能性，選擇合適的技術產品，對于提升效率和效果非常關鍵。簡單來說，自動化可以被定義為標準化和簡化手工任務。

① 以監控工具和 ITSM 工具聯動為例

由監控工具和 ITSM 工具聯動，實現告警自動觸發事件流程，自動關聯相關的應用或設備。隨著人工參與的比例的降低，流程和服務的效率可以大幅度地提高，這也需要在流程的每個環節進行分別評估。

識別每項服務中的自動化機會至關重要，在考慮自動化之前，先確定自動化的目標，比如節省成本、降低人為錯誤、改善用戶體驗、提高效率和效果等。

優先考慮簡化的應是那些簡單且重復性較高的方案，如：自動化定期（每天/每周/每月）進行備份等，這種場景比員工入職自動化（假設每月發生一次）更有意義。

在使用優化和自動化的同時，也需要考慮和結合“關注價值”“從當前位置開始”等其他指導原則。

03. 結語——相互依賴性

在遵循 ITIL 4 中這七項指導原則的同時，也要認識到它們是相互作用、相互依賴的，并不單獨存在。假如一個組織正在應用“通過反饋迭代推進”的原則，還應該“整體思考和工作”的原則，這樣可以確保每次迭代中都涵蓋了交付結果所需的所有組件的改進。所有其他原則同樣適用，例如“關注價值”有助于理解客戶的真正價值，而“協作并提高可視性”則可以更輕松地保持事情簡單實用。

雖然所有原則可能并不是在某種情況下全都適用，但服務管理組織仍需要考慮在每種情況下，如何使用與自身相關的原則，以及如何組合使用。這七項原則適用于服務的整個生命周期和服務的整個價值鏈，具有普遍性、權威性和自我驗證性，在通過服務為客戶提供價值的同時，不能定制或忽略。