東風(fēng)汽車集團有限公司作為中國汽車行業(yè)三大集團之一，是中央直管的特大型汽車企業(yè)，現(xiàn)有總資產(chǎn)5377億元，員工超13萬名。主營業(yè)務(wù)涵蓋全系列商用車、乘用車、新能源汽車、軍車、關(guān)鍵汽車總成和零部件、汽車裝備以及汽車相關(guān)業(yè)務(wù)；2021年汽車銷售量達(dá)327.5萬輛，位居國內(nèi)汽車行業(yè)前三位；銷售收入超過6000億元，位居世界500強第85位、中國制造業(yè)500強第9位。

隨著東風(fēng)集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的持續(xù)開展，新能源汽車和網(wǎng)聯(lián)汽車等數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)得到充分的開展和逐步的落地，但相較于傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)，新型數(shù)字業(yè)務(wù)研發(fā)工作存在較大跨度的變化，復(fù)雜異構(gòu)的技術(shù)體系、愈發(fā)頻繁的業(yè)務(wù)變更、精細(xì)化不足的交付管理、百倍增長的運維需求逐漸形成軟件質(zhì)效體系建設(shè)的四大難關(guān)。

01

建設(shè)方案

東風(fēng)集團根據(jù)過往的改革經(jīng)驗，深知全集團的軟件質(zhì)效體系轉(zhuǎn)型難以一蹴而就。為順利推動DevOps轉(zhuǎn)型，東風(fēng)集團與騰訊和嘉為藍(lán)鯨達(dá)成戰(zhàn)略合作意向，希望通過騰訊和嘉為藍(lán)鯨多年來在DevOps垂直領(lǐng)域深耕的充足技術(shù)能力和豐富實施經(jīng)驗，為東風(fēng)集團數(shù)字業(yè)務(wù)的未來發(fā)展態(tài)勢提前搭建好DevOps能力體系。

基于東風(fēng)集團DevOps建設(shè)方向標(biāo)的指引下，嘉為藍(lán)鯨在東風(fēng)集團DevOps平臺打造、人才賦能、組織改革和流程規(guī)范等維度進(jìn)行精細(xì)化建設(shè)，逐步推進(jìn)DevOps能力體系的落地，為東風(fēng)集團構(gòu)建企業(yè)一站式的DevOps實踐流程、業(yè)務(wù)規(guī)范及工具平臺，提供從“需求→開發(fā)→測試→部署→運營”端到端的工具鏈和技術(shù)支撐，同時將架構(gòu)演進(jìn)、敏捷研發(fā)、持續(xù)集成和持續(xù)交付等DevOps先進(jìn)理念引入到東風(fēng)集團，完成試點項目的成功落地，最終實現(xiàn)全集團推廣的戰(zhàn)略任務(wù)，為東風(fēng)集團強化研發(fā)管理、規(guī)范研發(fā)過程、提升研發(fā)效率和降低研發(fā)成本，增強東風(fēng)集團的整體業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。

02

最佳實踐

選擇「智能助手」作為DevOps最初的試點項目之一，一方面是由于其業(yè)務(wù)先進(jìn)性，更需要敏捷轉(zhuǎn)型來加快應(yīng)用交付，快速驗證業(yè)務(wù)價值；另一方面，也是因為其原有的業(yè)務(wù)研發(fā)模式在東風(fēng)集團內(nèi)部非常典型：完全的傳統(tǒng)瀑布研發(fā)模式，產(chǎn)品規(guī)劃統(tǒng)一由集團負(fù)責(zé)，而研發(fā)工作則由服務(wù)商承接，在交付敏捷性上天然存在組織上的隔斷。因此對于相同運作模式下的其他研發(fā)團隊而言，「智能助手」的轉(zhuǎn)型過程和改革成果具有相當(dāng)大的參考價值，能為IT組織轉(zhuǎn)型提供最佳實踐案例參考。

1）改革核心點

「智能助手」項目由集團負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃，再由服務(wù)商承接研發(fā)工作，這一組織管理模式當(dāng)前不可更改。因此根據(jù)東風(fēng)集團的實際業(yè)務(wù)情況，可以將本期DevOps轉(zhuǎn)型項目的改革核心點高度概括為：加強集團對服務(wù)商的管理，保障好需求和交付的一致性，讓研發(fā)業(yè)務(wù)不偏離正軌；提升服務(wù)商的交付效率，更好更快完成業(yè)務(wù)交付。

在與東風(fēng)集團明確了本期DevOps改革需要為實際業(yè)務(wù)帶來的核心價值后，嘉為藍(lán)鯨進(jìn)一步為其梳理和歸納了當(dāng)前「智能助手」產(chǎn)研項目中的存在問題：

• VSM價值流不可視，研發(fā)過程不可控

• 工程能力自動化弱，交付過程不順暢

明確了真正的業(yè)務(wù)需求和當(dāng)前的存在問題，再來思考如何推進(jìn)項目DevOps轉(zhuǎn)型時，試點項目的改革方向和改進(jìn)策略就不會再局限于照搬互聯(lián)網(wǎng)模式，而是走出真正屬于東風(fēng)自己的道路。

2）針對性改革

針對「智能助手」在集團管理流程和產(chǎn)研工作流程的當(dāng)中存在的問題，嘉為藍(lán)鯨專家團隊經(jīng)過深刻研究和反復(fù)探索，為其打造出當(dāng)前最可行的DevOps轉(zhuǎn)型路徑。

① 產(chǎn)研流程重塑，拉齊（集團）管控與（項目）能效的共識

根據(jù)「智能助手」的實際業(yè)務(wù)情況，嘉為藍(lán)鯨為其量身定制“需求穩(wěn)態(tài)，交付敏態(tài)”的研運模式。即在本期內(nèi)先不改變集團以項目制管理研發(fā)工作的模式，整體業(yè)務(wù)需求仍舊由SOW(工作說明書)進(jìn)行定義，大體上的業(yè)務(wù)需求源頭呈穩(wěn)態(tài)，在此基礎(chǔ)上，將原有瀑布式的產(chǎn)研流程進(jìn)行重塑和優(yōu)化。

② 以精益生產(chǎn)為核心的管理模式

由集團管理層推動的DevOps改革，大幅提升了「智能助手」服務(wù)商對研發(fā)管理的意識和積極性，盡管相比起互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的DevOps產(chǎn)研模式，東風(fēng)集團和服務(wù)商（項目團隊）之間依然多了一道組織上的“隔斷”，暫時還不能一舉打破，但在圍繞精益生產(chǎn)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的問題下，「智能助手」仍然根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)情況交出了不錯的答卷。

③ 以價值交付為核心的研發(fā)流程

A. 研發(fā)全過程管理：

將原有散落的工具鏈替換成嘉為藍(lán)鯨DevOps平臺，整合研發(fā)全過程，保障需求到交付的一致性。

B. 自動化能力提升：

將原來自動化能力低下的開源工具，更換為性能更佳的商用流水線（嘉為藍(lán)鯨CCI持續(xù)集成），輕松完成持續(xù)集成與持續(xù)部署，提升價值交付效能。

C. 兼顧效率和管理的開發(fā)分支管理：

將原有繁重的GitFlow分支管理模型進(jìn)行替換，選用AoneFlow模型。每當(dāng)有新研發(fā)需求時，從當(dāng)前主干分支拉取一個特性分支，多個特性分支可同步開發(fā)，到達(dá)發(fā)布節(jié)點時，再根據(jù)不同的環(huán)境合并不同的分支。讓版本管理更輕松，讓持續(xù)集成更高效，兼顧管控與能效。

03

成效收益

1）研運效能的整體提升

藍(lán)鯨PaaS平臺和嘉為藍(lán)鯨DevOps平臺在東風(fēng)集團的成功落地，標(biāo)志著東風(fēng)集團的項目管理、敏捷協(xié)同、代碼管理、自動化流水線、編譯構(gòu)建、制品管理、代碼掃描、質(zhì)量紅線、測試管理、度量數(shù)據(jù)和持續(xù)部署等數(shù)字業(yè)務(wù)研發(fā)運維全場景實現(xiàn)了工程能力上的全面覆蓋和數(shù)據(jù)貫通。

① 需求管控場景：

基于敏捷協(xié)同工程能力，根據(jù)不同項目需求可使用傳統(tǒng)瀑布式和敏捷研發(fā)等不同研發(fā)模型。多數(shù)項目（如「智能助手」）成功實現(xiàn)敏捷項目管理，采用敏捷協(xié)同工具進(jìn)行Sprint迭代開發(fā)，大幅提升需求交付效能；部分項目雖然受限于管理需要，最終回歸了瀑布模式，但也吸納了敏捷實踐經(jīng)驗，圍繞提升業(yè)務(wù)價值進(jìn)行了過程優(yōu)化，實現(xiàn)了需求的統(tǒng)一線上化管理，提升了需求交付效率。

② 質(zhì)量管控場景：

基于藍(lán)鯨代碼庫完成統(tǒng)一規(guī)范托管，同時使用代碼檢查、質(zhì)量紅線進(jìn)行質(zhì)量管控，采用增量掃描的功能控制代碼的告警、圈復(fù)雜度、重復(fù)率等，并對項目中重要的微服務(wù)、應(yīng)用工程代碼進(jìn)行掃描質(zhì)量管控，增量的代碼質(zhì)量抵達(dá)標(biāo)準(zhǔn)要求，整體代碼質(zhì)量提高了30%。

③ 應(yīng)用發(fā)布場景：

基于自動化工程能力實現(xiàn)了持續(xù)集成、持續(xù)部署和自動化發(fā)布，從手工發(fā)布逐漸轉(zhuǎn)向半自動化，再由半自動化轉(zhuǎn)向全自動化，發(fā)布效率整體提升了70%。

④ 度量分析場景：

通過一體化平臺，實現(xiàn)研運全場景數(shù)據(jù)的統(tǒng)一收集和多維分析，基于度量工程能力建設(shè)起子公司級、項目級可視化大屏和各類度量模型，統(tǒng)籌分析數(shù)字研發(fā)項目研運近況，幫助IT管理層及時發(fā)現(xiàn)瓶頸，定制改進(jìn)策略。

2）流程規(guī)范的嚴(yán)格執(zhí)行

結(jié)合東風(fēng)集團數(shù)字業(yè)務(wù)研發(fā)現(xiàn)狀與DevOps建設(shè)目標(biāo)，東風(fēng)集團建立了從項目管理、需求管理、開發(fā)管理、測試管理到發(fā)布管理的全系列DevOps標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并輔之以對應(yīng)的操作指南，幫助研發(fā)各端進(jìn)行管理細(xì)化和能力提升；同時在多個項目試點實施過程中進(jìn)行了宣導(dǎo)推廣和修訂優(yōu)化，保障制定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范在實際DevOps研發(fā)過程中具有實用性和指導(dǎo)性。

東風(fēng)集團堅信通過流程可以為數(shù)字業(yè)務(wù)交付的每一環(huán)節(jié)保駕護(hù)航，而通過專業(yè)工具和專家指導(dǎo)去守護(hù)流程習(xí)慣，則可以讓產(chǎn)研團隊專注在實現(xiàn)更重要的產(chǎn)品價值上。經(jīng)過DevOps平臺的引入和敏捷教練的輔助，逐步讓敏捷流程成為東風(fēng)集團的組織習(xí)慣，從而讓產(chǎn)研團隊專注在更重要的業(yè)務(wù)快速響應(yīng)、產(chǎn)品價值持續(xù)交付、業(yè)務(wù)持續(xù)運營上來。

3）組織體系的賦能優(yōu)化

在東風(fēng)集團DevOps實際建設(shè)過程中，為了減輕敏捷轉(zhuǎn)型過程中組織和人員所受到的壓力和阻力，東風(fēng)集團信息部攜手嘉為藍(lán)鯨聯(lián)合打造了一整套從DevOps理念導(dǎo)入、基礎(chǔ)培訓(xùn)、貼身輔導(dǎo)、能力考核到持續(xù)優(yōu)化的培訓(xùn)課程，幫助研發(fā)組織進(jìn)行知識培訓(xùn)、工作宣導(dǎo)、能力提升和試點推行，并最終脫離外部顧問實現(xiàn)獨立敏捷迭代的開展。

PS. 該案例榮獲22年6月信通院舉辦的 “軟件質(zhì)效領(lǐng)航者”活動優(yōu)秀案例。